Onze oplossing: we brachten snel de keuzes in kaart die de grootste impact hadden op uitvoerbaarheid en uitlegbaarheid 

‘Bij de publicatie van de conceptwetteksten en memorie van toelichting in 2022 kregen pensioenuitvoerders te maken met allerlei keuzes. Fundamentele keuzes, zoals het type regeling en wel of niet invaren. En meer technische keuzes, zoals de manier waarop je rendement toedeelt en de inzet van de solidariteitsreserve. Allemaal keuzes met grote impact op de uitvoering. We konden onmogelijk direct alle varianten binnen de wet uitwerken. Daarom brachten we in kaart welke keuzes onze klanten het belangrijkst vonden en hoe die onze systemen gingen raken. In verschillende werksessies haalden we de wensen van onze klanten op en gaven we onze klanten een visie mee over uitvoerbaarheid en uitlegbaarheid bij de verschillende keuzes. Met onze eigen expertise en de verzamelde wensen van onze klanten, bouwden we in 2022 een basis voor de proposities van onze pensioenuitvoering na invoering van de Wtp.’

Onze oplossing: we ontwikkelden een vereenvoudigd spr-model in Excel

‘Klanten, onze eigen collega’s, adviseurs en partijen uit de sector hadden nog veel verdiepende vragen over de uitvoering van de solidaire premieregeling. Bijvoorbeeld over hoe je omgaat met de verschillende reserves. Of over hoe je de geldstromen gaat administreren. Is de stand van de persoonlijke pensioenpot bijvoorbeeld gebaseerd op werkelijke of veronderstelde geldstromen? Om beter te begrijpen hoe een solidaire premieregeling in de praktijk werkt, bouwden we op basis van onze eerste inzichten en inzichten uit de sessies met klanten een Excel-model. Dit model scherpten we steeds verder aan, bijvoorbeeld aan de hand van nieuwe inzichten vanuit de wetgever. De uitkomsten koppelden we terug aan onze klanten in de Raad van Advies, in brieven, klantsessies en individuele gesprekken.’

Onze oplossing: we brachten 5 varianten in kaart 

‘Over de vormgeving van het nabestaandenpensioen en dan vooral over de eerbiedigende werking, liet de wetgever veel ruimte aan pensioenuitvoerders. De wet zegt dat je de opgebouwde aanspraken op nabestaandenpensioen moet eerbiedigen, maar hoe je de aanspraken uit het verleden meeneemt in het nieuwe stelsel, is niet verder uitgewerkt. Binnen onze organisatie en met andere partijen, zoals de Pensioenfederatie, hielden we brainstormsessies over dit onderwerp. We brachten van 5 varianten de voor- en nadelen in kaart. En publiceerden, onder meer in PensioenPro, een artikel over onze voorkeursvariant. We deelden onze kennis over de uitvoerbaarheid met klanten en de sector en via werkgroepen van de Pensioenfederatie stuurden we aan op uitvoerbare oplossingen.’

Ons advies: communiceer over het proces 

‘De grote lijnen van de overgang naar het nieuwe stelsel waren duidelijk, maar de details nog niet. Voor beleidsmakers was dat een kwestie van nadere invulling. Maar voor deelnemers en werkgevers betekende het veel meer. Namelijk: wat kunnen ze precies van het pensioen in het nieuwe stelsel verwachten? Sommige partijen wilden alles uitleggen. Bijvoorbeeld wat een solidaire of flexibele premieregeling (spr of fpr) is. Ons advies was om – zolang niet duidelijk was wat de nieuwe regeling letterlijk voor deelnemers betekende – alleen te communiceren over het proces. Ongevraagd informatie zenden die hun vraag niet beantwoordde, zou weerstand kunnen oproepen. Door ze te vertellen over de processtappen, creëerden we begrip en vertrouwen in aanpak én afzender – onze opdrachtgevers.’

Onze oplossing: we ontwikkelden samen met onze klanten de campagne ‘Ontdek je nieuwe pensioen’

‘De wetgever verplichtte ons om vóór de feitelijke overgang deelnemers inzicht te geven in de oude en verwachte nieuwe pensioenbedragen; een set van maar liefst 19 verschillende bedragen. We spreken bewust van ‘verwachte’ omdat de bedragen gebaseerd zijn op een ingeschat vermogen. Ook moesten we van de wetgever uitleg geven over de verschillen tussen de bedragen voor en na de overgang én informatie bieden over eventuele compensatie. Een complex verhaal. Om de complexiteit te verminderen, ontwikkelden we samen met onze klanten de campagne ‘Ontdek je nieuwe pensioen’. Bij de ontwikkeling van deze campagne focusten we op de nieuwe pensioenbedragen, maar namen we ook de mogelijkheid op om oude bedragen zichtbaar te maken voor geïnteresseerden. De opzet van de campagne baseerden we op een vergelijkbare, al bestaande klantreis ‘Nieuw in dienst’. In beide situaties maken deelnemers immers kennis met een nieuwe pensioenregeling.’

Ons advies: bied de informatie transparant maar gelaagd aan

‘De Wtp stelde pensioenuitvoerders verplicht om deelnemers in de flexibele premieregeling toegang te bieden tot actuele informatie over hun pensioenbeleggingen. Voor vermogensbeheerders zou het geen probleem zijn om dagelijks of zelfs realtime de actuele waarde van beleggingen beschikbaar te stellen. In het kader van transparantie adviseerden wij om alle mogelijke informatie toegankelijk te maken. Maar dan wél gelaagd, eerst in hoofdlijnen en dan steeds meer in detail. Pensioenuitvoerders kunnen zo grote invloed hebben op welke zaken meer of minder zichtbaar zijn, waardoor zij het beleggingsgedrag van deelnemers kunnen bijsturen. Deelnemers worden zo geholpen hun pensioenkapitaal als geheel te bekijken – ook voor de lange termijn.’

Onze oplossing: we voerden klantgesprekken en publiceerden over de veranderende rol van bestuurders

‘Naast alle aandacht voor de impact van de Wtp op uitvoerbaarheid en uitlegbaarheid, zagen we ook dat de nieuwe wetgeving impact heeft op de rol van bestuurders.Maar daar was weinig aandacht voor. Onterecht, want hierdoor lopen we als pensioensector het risico om verrast te worden. Bestuurders hoeven straks minder vaak een besluit te nemen, maar de besluiten die ze nemen hebben grotere impact. Denk aan het toekennen van indexatie: nu is dat nog per keer een expliciet besluit. Straks, bij de spr, vloeit het voort uit toedelingsregels die voor een langere termijn gelden. Het vaststellen van de toedelingsregels is zo’n besluit dat veel minder vaak voorkomt, maar wel meer impact heeft. Ook zien deelnemers straks duidelijk waar bestuurders wel en niet rekening mee hebben gehouden. Het effect daarvan zien ze letterlijk terug in hun persoonlijke pensioenkapitaal. Al zijn we geen bestuurders, we zagen wel de veranderende spelregels en vroegen daarvoor aandacht. Dat deden we in individuele klantgesprekken en via publicaties. Zo schreef ik bijvoorbeeld een artikel over bestuurlijke beweegruimte.’

Onze oplossing: samen met klanten en de sector ontwikkelden we een nieuwe manier van gegevensuitwisseling

 ‘In 2022 werd steeds duidelijker dat met het nieuwe pensioenstelsel ook de connectie tussen de vermogensadministratie en de nieuwe pensioenadministraties verandert. Aanspraken en rechten veranderen in een persoonlijke pensioenpot. En in plaats van pensioenopbouw krijgen deelnemers maandelijks rendement bijgeschreven. Dat stelt hoge eisen aan de gegevensuitwisseling tussen pensioenadministratie en vermogensbeheer. We hielpen daarbij door in onze proposities mogelijkheden op te nemen om deze gegevensuitwisseling vorm te geven. Ook gingen we hierover met klanten en hun vermogensbeheerders in gesprek. En namen we deel aan een sectorproject om samen met andere pensioenuitvoeringsorganisaties én vermogensbeheerders tot een uniforme manier van gegevensuitwisseling te komen.’

Onze oplossing: we definieerden hoofdlijnen en creëerden inzicht

‘Onze klanten wilden weten wat de impact was van alle mogelijkheden en keuzes binnen de nieuwe pensioenregelingen. Dit bespraken we met de bestuurders en bestuursbureaus. We definieerden hoofdlijnen, presenteerden ze en duidden welke consequenties ze hebben. We gebruikten de hoofdlijnen als checklist om tot een scherper beeld te komen van hoe de regeling eruit kan gaan zien. Voor onze klanten was het een mooi vertrekpunt voor het gesprek met de sociale partners. De sociale partners van onze klanten bepalen immers hoe die nieuwe regeling eruit komt te zien en willen weten of dat uitvoerbaar, uitlegbaar en betaalbaar is. Zo hielpen we bestuursbureaus en bestuurders een beeld te krijgen van hoe de toekomst eruit gaat zien bij bepaalde keuzes.’

Terwijl de coronamaatregelen begin 2022 versoepelden en vervolgens vervielen, werden we in februari geconfronteerd met de oorlog in Oekraïne. De verschrikkingen van de oorlog domineerden het hele jaar het nieuws. De gevolgen voor onze maatschappij, onze klanten en bedrijfsvoering waren groot: hoge inflatie, een oplopende rente en aangescherpte sanctiewetgeving. Daarnaast was er een aanhoudende druk op de arbeidsmarkt. Ondanks die druk bleven we goed in staat om medewerkers aan ons te binden. In 2022 verlaagden we het aandeel externe medewerkers door meer collega’s een TKP-contract aan te bieden. De nieuwe cao van Aegon hielp daarbij, met moderne arbeidsvoorwaarden en aandacht voor duurzame inzetbaarheid, welzijn en vitaliteit. Een andere positieve ontwikkeling was dat een grote meerderheid van onze klanten in de gelegenheid was om de pensioenen van de gepensioneerde deelnemers te verhogen. Een belangrijke bijdrage aan het behouden van de koopkracht van deelnemers.  

Gaat het over de Wtp, dan was samenwerking hét sleutelwoord voor 2022. Samen met onze klanten werkten we aan onze dienstverlening voor de solidaire en de flexibele premieregelingen (spr en fpr), met als uitgangspunten dat ze uitlegbaar, uitvoerbaar en betaalbaar moeten zijn. Tegelijk startten we bij al onze klanten de voorbereidingen voor de transitie. Ook intern zetten we samen de schouders eronder. We ontwikkelden een implementatiestrategie met een gefaseerde aanpak: de komende jaren brengen we steeds een cluster aan klanten over, waarmee we in een intensief traject van 1,5 jaar met elkaar de gezamenlijke mijlpalen willen behalen. Samen met PME pensioenfonds werkten we aan de pilot van de Pensioenfederatie voor het Kader datakwaliteit. En samen met deelnemers testten we een prototype voor de communicatie over en rond het invaren. 

In 2022 werkten we opnieuw nauw met onze klanten samen, vanuit de overtuiging dat de transitie naar de Wtp een traject is dat we samen doorlopen. We overlegden met elkaar aan verschillende tafels en maakten goede afspraken. Ook de één-op-één-relatie was belangrijk voor het nauwkeurig plannen en uitvoeren van onze gezamenlijke trajecten. En we werkten op meer manieren samen. In bredere informatiesessies bijvoorbeeld, over datakwaliteit en het nieuwe administratieplatform. In de 3 bijeenkomsten van de Raad van Advies, waarin al onze klanten vertegenwoordigd zijn, bespraken we strategische onderwerpen, vaak in relatie tot de invoering van de Wtp. Tijdens onze relatiedag keken we ook voorbij 2028 – het jaar waarin het nieuwe stelsel moet staan. En in de bijeenkomsten van het Klantenforum bespraken we uitvoeringskwesties en operationele vragen.

Nog een bijzondere mijlpaal in de realisatie en implementatie van de Wtp in 2022 was de keuze voor een nieuw platform voor onze pensioenadministratie. En hoewel we de definitieve keuze pas begin 2023 maakten, stond 2022 in het teken van het uitgebreide selectietraject. Zo richtten we op een aantal platforms, waaronder het Plexus-platform van Keylane, als een proof of concept een eerste spr op hoofdlijnen in. Ook onderzochten we of het platform goed te integreren is in ons eigen informatielandschap, zodat we werkelijk zelf ‘aan de knoppen’ kunnen zitten. Omdat Keylane op deze en andere punten de beste bleek én zich al bewezen heeft op de Nederlandse markt, viel de keuze op hun Plexus-platform. In 2023 kunnen we nu als gepland verder met de vernieuwing van de pensioenadministratie voor het nieuwe stelsel.

En terwijl er in 2022 veel aandacht ging naar de stelselvernieuwing, bleven we ook de huidige dienstverlening verbeteren. De 7,4 die we van onze klanten kregen in ons klanttevredenheidsonderzoek, laat zien dat we op de goede weg zijn. Bovendien leverde dit onderzoek waardevolle gesprekken en feedback op om zowel onze relatie als onze dienstverlening verder te verbeteren. Daar zijn we direct mee aan de slag gegaan. Ook staken we veel tijd en energie in het vergroten van het pensioenbewustzijn van deelnemers. Zeker nu beter inzicht in de individuele pensioensituatie belangrijker wordt. Verder wisten we de klantbediening via alle kanalen – inclusief de nieuwere kanalen als chat en videobellen – op ‘excellent’ niveau te houden. Daarmee zijn we goed voorbereid op de volgende stap in de klantbediening, die de nieuwe regelgeving rond Keuzebegeleiding en Bedrag ineens met zich mee gaat brengen.

Onze productorganisatie kreeg in 2022 steeds meer vorm. Dankzij de inrichting in productlijnen kunnen we beter anticiperen op grote veranderingen, zoals de Wtp of het uitbreiden van onze digitale dienstverlening. In de productlijnen staan hoofdprocessen centraal: deelnemer- of werkgeversbediening bijvoorbeeld. De producten zelf, zoals nieuwe functies op de websites, worden ontwikkeld door multidisciplinaire ontwikkelteams. In die teams werken alle relevante specialisten intensief samen, onder inhoudelijke leiding van een productmanager en productowners.

Om alle vernieuwingen en verbeteringen ook ICT-technisch te kunnen realiseren, is in 2022 chief technology officer (cto) Jonathan Koopmans gestart. Samen scherpten we belangrijke architectuurprincipes aan. In klantbediening ligt onze kracht – de portalen voor onze klanten blijven we dus zelf ontwikkelen. Verder geldt: cloud-first. En introduceerden een matrix-aansturingsmodel dat naadloos aansluit op de productorganisatie, en zo zorgt voor meer snelheid en wendbaarheid. Noodzakelijk, nu we verder groeien. Zo implementeerden we begin 2022 PME pensioenfonds, met meer dan 600.000 deelnemers, en migreerden we succesvol de uitvoering van de dienstverlening voor meer dan 200.000 deelnemers van Aegon Verzekerd Pensioen. In 2022 scherpten we ook ons kwaliteits- en risicomanagement verder aan. We introduceerden een vernieuwde risicomanagementrapportage en een vastleggingstool voor risicomanagement, en versterkten het team.

In 2022 werd duidelijk dat de verwachting is dat we in 2023 een nieuwe moederorganisatie krijgen: a.s.r.. Een ontwikkeling waar we positief tegenover staan. Het samenbrengen van de activiteiten van Aegon en a.s.r. creëert een leidende Nederlandse verzekeraar. In de nieuwe combinatie behouden we onze zelfstandige positie en ontstaan er nieuwe mogelijkheden voor samenwerking. 

We zijn kritisch op ons eigen handelen als het gaat over milieu en maatschappij. Dat is ons uitgangspunt. Daarom willen we onze eigen footprint verkleinen, op een verantwoorde wijze inkopen, onze maatschappelijke betrokkenheid laten zien en hier verantwoordelijkheid voor nemen.

Om focus aan te brengen in ons maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo)-beleid hebben we ons laten inspireren door de ontwikkelingsdoelstellingen (Sustainable Development Goals, SDG’s) van de Verenigde Naties. Uit de 17 doelstellingen selecteerden wij er 4 die passen bij onze kernwaarden:

• Einde aan armoede (1),
• Goede gezondheid en welzijn (3),
• Betaalbare en duurzame energie (7),
• Verantwoorde consumptie en productie (12).

Deze thema’s zijn essentieel om een leefbare wereld te behouden. Daarnaast sluiten ze nauw aan bij de onderwerpen waar we een bijdrage aan kúnnen leveren en die in het belang van onze klanten zijn.

Deze ontwikkelingsdoelen hebben we vertaald naar 3 concrete thema’s:

• Duurzaamheid
• Vitaliteit 
• Armoedebestrijding

Betaalbare en duurzame energie en het terugdringen van het gebruik van fossiele brandstoffen is in Nederland een breed gedragen doel. Wij willen hier een bijdrage aan leveren door ons energieverbruik te verminderen en waar mogelijk duurzame technologie toe te passen. We focussen ons bovendien op de vermindering van afval en het gescheiden aanleveren van afval. We willen binnen onze mogelijkheden een bijdrage leveren aan het stimuleren van de circulaire economie. En we stimuleren de keuze voor verantwoorde en duurzame voeding om bij te dragen aan de gezondheid van onze medewerkers.

Met het thema goede gezondheid en welzijn richten we ons met name op onze medewerkers. We vinden het belangrijk dat medewerkers zich vitaal voelen. Met diverse activiteiten kunnen we daaraan bijdragen. Zo organiseren we allerlei sportieve activiteiten en workshops over bijvoorbeeld een gezonde leefstijl en mentale weerbaarheid.

Als financiële dienstverlener willen we onze kennis delen om mensen die in financiële problemen zijn geraakt met raad en daad terzijde te staan. Voorlichting aan de spreekwoordelijke keukentafel is daar een voorbeeld van.

Duurzaamheid

• Gebruik 216 zonnepanelen (in 2022 goed voor bijna 25.000 kWh)
• Beperking papier printer (in vergelijking met 2018: -80%)
• Beperking gas en energie door bijvoorbeeld ledverlichting (in vergelijking met 2018: -23%)
• Stimuleren van gebruik elektrische auto, (elektrische) fiets en openbaar vervoer
• Gebruik cradle-to-cradle tapijt en circulaire meubels

Armoedebestrijding

• Vrijwilligersdag
• Gastlessen op basis- en middelbare scholen
• Financiële kennis en vaardigheden delen
• Uitdelen kerstpakketten

Vitaliteit

• Hybride werken
• Wandel- en hardlooptochten
• Online yoga
• TKP Tocht van Groningen
• Ski- en fietsweekenden

Hoewel de wetgeving inmiddels definitief is, betekent dat niet dat de inhoud van de regelingen en het proces van de transitie al helemaal vast staat. Om onze klanten straks tijdig over te kunnen brengen, staat er in 2023 een aantal belangrijke activiteiten op de agenda. Zo gaan we het Kader datakwaliteit doorlopen, de datakwaliteit vaststellen en eventuele correctieactiviteiten uitvoeren. We geven vorm aan de transitiecommunicatie en starten met concrete invaaroefeningen. Ook gaan we de nieuwe pensioenadministratie inrichten – inclusief terugwerkende-kracht-functionaliteit – op het Plexus-platform van Keylane. 

Doordat we allemaal – als sector, onze individuele klanten en wijzelf – nog steeds bijleren en werkenderwijs verbeteringen doorvoeren, is het belangrijk in gesprek te blijven. Over de ambities van onze klanten bijvoorbeeld. Ambities die we de komende jaren gaan realiseren en waarover we elkaar geregeld 1-op-1 blijven spreken in het transitieproces. In de bijeenkomsten van de Raad van Advies (RvA) en het Klantenforum, die we in 2023 weer gaan organiseren, delen we nieuwe ontwikkelingen. En bespreken we onze plannen en de voortgang. Nu we steeds dichter bij de werkelijke transitie komen, wordt de rol van ons Expertisecentrum (EC) in dat delen en duiden steeds belangrijker. Zij houden de ontwikkelingen goed in de gaten én zitten in diverse werkgroepen van onder andere de Pensioenfederatie. Daarin denken ze mee en werken ze samen met andere partijen uit de sector aan de uitvoering van de Wtp.

Hoewel al onze klanten pensioenuitvoerders zijn, verschillen ze onderling sterk. Van pensioenfonds tot verzekeraar: ze hebben elk een eigen ambitie en dynamiek. En nu de Wtp steeds dichterbij komt, wordt dat verschil in dynamiek sterker. Zo zien we verschillen in productoplossingen, groeiverwachting en gewenste klantbediening. Om al onze klanten goed te kunnen blijven bedienen, organiseren we onze Verzekerd pensioen-, PPI- en apf-dienstverlening meer zelfstandig naast onze opf- en bpf- dienstverlening. Dit geeft de gewenste focus in beide domeinen. Ook scherpen we in 2023 ons risicomanagement verder aan en verwelkomen we een chief financial en risk officer (cfro), die zich op directieniveau intensief met risicomanagement gaat bezighouden.

In 2022 voerden we de productorganisatie in en startten we met de agile way-of-working. In 2023 wordt deze methode de standaard om zo goed aan te kunnen sluiten op het werken in productlijnen. En belangrijker: om sneller en effectiever in te kunnen spelen op veranderingen – door beter te prioriteren en meer te focussen op het leveren van maximale waarde voor onze klanten. Bovendien vergroten we de autonomie van de teams, zodat medewerkers meer vrijheid hebben om hun werk goed te doen. Dit vergroot overigens ook onze aantrekkingskracht als werkgever. Natuurlijk blijven we onze klanten bedienen op het niveau dat zij van ons verwachten. Met de agile way-of-working – inmiddels een bewezen concept – kunnen we dat ook doen.

Ons moederbedrijf, Aegon Nederland, integreert in 2023 met verzekeraar a.s.r.. Dat betekent dat we een nieuw, op Nederland gericht en pensioenminded moederbedrijf krijgen. Als waardevolle dochteronderneming hierbinnen behouden wij onze onafhankelijke positie. Daarmee verandert er voor onze klanten in principe niets, behalve dat we nog meer slagkracht krijgen om goed in te spelen op de veranderingen die ons wachten. Wij zien de overname door a.s.r. als een goede ontwikkeling. Hierdoor ontstaat een sterker pensioenbedrijf, waar wij onderdeel van zijn.

Eind 2022 hadden we 3,8 miljoen deelnemers in onze pensioenadministratie. We verwachten dat het aantal deelnemers in 2023 stabiel blijft. Als gevolg van de Wet waardeoverdracht kleine pensioenen zal het aantal slapers wel afnemen. Deze wet maakt een automatische waardeoverdracht van een opgebouwd klein pensioen naar iemands nieuwe pensioenuitvoerder mogelijk. Vanwege de groei die het Aegon-programma New Retirement Solutions (NRS) met zich meebrengt, blijft ons totaal aantal deelnemers komend jaar naar verwachting ongeveer gelijk aan 2022. 

We verwachten op personeel gebied geen grote wijzigingen. In 2022 zijn we begonnen met het reduceren van het aantal externe medewerkers. Daar gaan we in 2023 mee door, hoewel de krapte op de arbeidsmarkt dit soms lastig maakt.

In 2023 gaan we een grote investering doen in ons informatielandschap, gericht op de Wtp en lifecyclemanagement. Door deze veranderprogramma’s verwachten we voor 2023 een lager positief resultaat dan in 2022.

Op langere termijn zijn onze verwachtingen positief. Onze ambitie is zoals eerder aangegeven om ons klantenportfolio verder uit te breiden met middelgrote of grote fondsen. Dit is uiteraard gunstig voor de kosten per deelnemer. Daarnaast gaven we vorig jaar al aan dat het Wtp-programma het grootste veranderprogramma is dat we de komende jaren oppakken. Dat is nog steeds zo. Het Wtp-programma heeft grote gevolgen voor de wijze waarop wij voor onze klanten de pensioenuitvoering moeten organiseren – en daarmee ook voor vergoedingenstructuren. Veel is echter afhankelijk van details en keuzes die grotendeels nog gemaakt moeten worden. Daar komt in 2023 meer duidelijkheid over.

De impact van de coronacrisis op onze financiële positie en resultaten in 2022 is zoals verwacht – én net als in 2021 – beperkt gebleven. Deze verwachting hebben we ook voor 2023.