Pensioen relevanter maken? Vraag het de deelnemers

Deelnemers en werkgevers, zeker de jongere millennials onder hen, willen niet meer alleen geïnformeerd worden, maar ook bediend. Ze zijn gewend aan dienstverlening die relevant is op momenten die voor hen belangrijk zijn. Dienstverlening die soepel verloopt, vaak digitaal is, maar vooral heel persoonlijk aanvoelt. Ook als ze bellen, gaan ze ervan uit dat de telefoniste informatie uit andere systemen direct paraat heeft. Hun beste ervaring met digitale dienstverlening zien ze als de nieuwe maatstaf. Ze willen gehoord worden, zich begrepen voelen in alle interactie met dienstverleners – ook met hun pensioenfonds.

Met customer journeys brengen wij in kaart hoe deelnemers, werkgevers en hun administratiekantoren onze dienstverlening beleven. We onderzoeken de emotionele – en vaak onbewuste – beleving. In veel bedrijven is dit een exercitie van de afdeling marketing, bedoeld om in kaart te brengen hoe de interactie met klanten verbeterd kan worden. Wij gaan echter een stap verder: voor ons is het een middel om onze dienstverlening en achterliggende processen te veranderen en te verbeteren. Ontwikkelen we nieuwe processen of diensten, dan zijn de inzichten uit de customer journeys zelfs het uitgangspunt. Daarom staat ons customer journey-team los van andere organisatieonderdelen. Het team is onafhankelijk en kan zo opereren als het geweten van de klant.

Een customer journey laat de interactie zien van een klant met een organisatie binnen een proces of onderwerp. Denk bijvoorbeeld aan ‘ik ga met pensioen’ of ‘ik ga scheiden’. De journey geeft inzicht in hoe de klant dit ervaart, beleeft en vooral ook hoe hij dit wil beleven. Dit biedt aanknopingspunten waar klantbeleving kan worden verbeterd. En op zoek te gaan naar een persoonlijke benadering op het juiste Moment van de Waarheid in de juiste context: ‘high tech en high touch’.

Ons customer journey-team startte in januari 2018. Collega’s uit alle geledingen van de organisatie – administratie, communicatie en frontoffice – solliciteerden eind 2017 naar deze rol. Uiteindelijk bleven er 6 gelukkigen over, die een paar maanden externe begeleiding kregen van een gespecialiseerd bureau. Deze begeleiders hielpen bij het in kaart brengen van de eerste reizen en zorgden voor de opleiding. Na een half jaar was het team er klaar voor: met 6 experts, inmiddels allemaal gecertificeerd, gingen we zelf aan de slag.

In totaal werken we aan 18 customer journeys voor deelnemers en 12 voor werkgevers. Van die 30 reizen zijn er nu 9 doorlopen, de overige 21 doorlopen we in de komende 2 jaar minstens 1 keer. Daarna onderzoeken we ze allemaal opnieuw. We sturen bij, evalueren en beoordelen of er nieuwe customer journeys nodig zijn.

Elke customer journey pakken we op dezelfde gestructureerde manier aan. Eerst brengen we het huidige proces rond onze dienstverlening in kaart. Dat doen we intern in een kernteam, met mensen van alle betrokken afdelingen. De processen tekenen we helemaal uit, letterlijk – na afloop hebben we een hele muur gevuld. Daarnaast maken we een inschatting van de ‘emotiecurve’: hoe wij denken dat klanten het proces beleven.

In fase 2 houden we diepte-interviews met tientallen deelnemers en werkgevers die we via ‘onze’ pensioenfondsen benaderen om mee te werken. Dat doen we bij deelnemers thuis aan de keukentafel en met werkgevers in hun kantine of achter hun bureau. We inventariseren wat ze van de huidige dienstverlening vinden en hoe ze het zouden willen ervaren. We selecteren belevingsthema’s – thema’s die steeds in gesprekken terugkeren, zoals ‘ik wil me gesteund voelen als ik minder ga werken’ of ‘ik wil een warm welkom voelen als ik verplicht word aangesloten als werkgever’.

Daarnaast selecteren we de zogenaamde momenten van de waarheid. Dat zijn de momenten waarop de huidige en de gewenste beleving het meest uiteenlopen, én waarin we ook echt een verbetering kunnen realiseren. Een voorbeeld is de eerste dag van de pensionering, de dag dat mensen voor het eerst niet meer werken. Dat bleek voor veel deelnemers een veel belangrijker moment dan de eerste pensioenuitkering.

Bijzonder is dat we na 6 interviews al duidelijke patronen zien ontstaan. Meestal houden we voor de zekerheid 10 tot 12 diepte-interviews per journey. Maar de 4 tot 6 laatste interviews bevestigen vrijwel altijd de patronen die we in de eerste 6 al ontdekten. Die patronen appelleren dan ook aan basale en universele menselijke emoties, zoals de behoefte aan zekerheid. Of aan gemak. Vandaar dat we die inzichten ook kunnen toepassen op deelnemers en werkgevers van alle andere pensioenfondsen.

De uitkomsten spiegelen we aan de emotiecurve die we in fase 1 maakten. Soms blijken we goed te zitten, soms zitten we er helemaal naast. Zo leren we dus steeds meer over hoe we onze dienstverlening kunnen verbeteren. Een voorbeeld is de definitieve toekenning van het pensioen, een moment waarvan wij dachten dat het heel belangrijk was voor deelnemers. Maar voor hen is het invullen van het keuzeformulier en vooral het doorgeven van de pensioenkeuzes veel spannender. Dit formulier moeten ze een half jaar voor aanvang van het pensioen invullen. Is het formulier eenmaal verstuurd, dan is het klaar – de rest vinden ze slechts een logische bevestiging.

In fase 3 bedenken we ideeën en oplossingen om de momenten van de waarheid beter te laten aansluiten op de behoeftes van klanten. Het customer journey-team overhandigt deze oplossingsrichtingen aan de collega’s die zorgen voor de verdere ontwikkeling en uiteindelijk de implementatie. Die ideeën zijn overigens niet compleet nieuw voor ze: deze en andere collega’s – zelfs klanten – zijn in het hele proces al betrokken. Zo legt het customer journey-team per reis de bevindingen 2 keer voor aan een zogenaamd challengeteam. Hierin zitten zowel vertegenwoordigers van de pensioenfondsen van wie we de deelnemers mochten benaderen, als interne sleutelfiguren. Kritische denkers, die ervoor zorgen dat wij een frisse blik houden.

Noodzakelijk, want de customer journey-experts beoordelen wat we ontdekken vooral vanuit het oogpunt van customer intimacy. Maar de productspecialisten en procesontwikkelaars moeten ook rekening houden met operational excellence. Is de oplossing werkelijk te realiseren? Tegen welke kosten? Wat kunnen we aanmerken als een ‘gewone’ verbetering van onze standaard dienstverlening? En wat wordt meerwerk – een aanvullende dienst waar kosten aan zijn verbonden voor onze directe klanten?

Soms valt het mooi samen. Een extra attentiemail kan veel telefoontjes besparen. En een proactief telefoontje voorkomt juist veel mailverkeer. Op andere momenten betekent het lastige afwegingen maken. Maar over één ding zijn we het allemaal eens: dat de customer journeys een succes zijn. De eerste verbeteringen die voortvloeien uit de customer journeys laten dat al zien. Zo is het online pensioen aanvragen bij een aantal fondsen heel positief ontvangen. Voor sommige fondsen hebben we de processen zo aangepast, dat we nu veel beter aansluiten op de momenten die zij belangrijk vinden. Een interventie een half jaar vóór hun pensionering, bijvoorbeeld. En dat waarderen ze.

De komende jaren groeien we steeds meer toe naar high tech, high touch. Zoveel mogelijk digitale dienstverlening, die tegelijk heel persoonlijk is – eventueel aangevuld met een extra telefoontje of bezoek van een pensioenconsulent. Daarnaast gaan we aan de slag met data analytics. Zorgvuldig en vanzelfsprekend binnen de kaders van privacyregelgeving, combineren we de uitkomsten van de kwalitatieve onderzoeksresultaten uit de customer journeys met data-analyses. Altijd met hetzelfde doel: pensioen nóg persoonlijker en nóg relevanter maken voor deelnemers en werkgevers.

• Loyale en tevreden deelnemers en werkgevers (of hun administratiekantoren): wat ze van je zien, is raak en relevant.
• Efficiëntere processen: zo blijken sommige brieven overbodig of voorkom je met 1 extra brief juist tientallen telefoontjes.
• Realiseren zorgambities: juist omdat aansluiting verplicht is, willen fondsen graag goed voor hun klanten zorgen.

Bron: Pensioen Bestuur & Management  4.2019